博士力士樂詳細(xì)介紹如下
原博世自動(dòng)化技術(shù)部與原力士樂公司于2001年合并成為博世力士樂公司， 屬博世集團(tuán)全資擁有， 但獨(dú)立進(jìn)務(wù)運(yùn)作， 提供工業(yè)液壓， 電子傳動(dòng)與控制， 線性傳動(dòng)與組裝技術(shù)...
博世力士樂是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個(gè)家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康?，幫助他們更安全、更的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。
無論對(duì)于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強(qiáng)大的跨技術(shù)域的專有訣竅。力士樂提供Z廣泛的傳動(dòng)與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得Z的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個(gè)工業(yè)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識(shí)。力士樂作為機(jī)械和系統(tǒng)的制造商的，的鞏固了力士樂在范圍的地位。
2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動(dòng)化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩大*的企業(yè)精神。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
博世力士樂是的傳動(dòng)與控制專家。力士樂為工業(yè)及自動(dòng)化、行走機(jī)械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動(dòng)、控制與移動(dòng)的個(gè)性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著的電控、液壓、氣動(dòng)以及機(jī)電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個(gè)家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康?，幫助他們更安全、更的機(jī)械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。早在1978年，博世力士樂就開始了在特點(diǎn)的業(yè)務(wù)。Rexroth（REXROTH氣缸/Bosch rexroth/博士REXROTH）博世力士樂就開始了在特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂為特點(diǎn)客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。特點(diǎn)在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機(jī)構(gòu)，僅于德和美。
從標(biāo)準(zhǔn)解決方案到大型工程項(xiàng)目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機(jī)床、塑料機(jī)械、食品和包裝機(jī)械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機(jī)械、鉆探設(shè)備，博世力士樂的域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及自動(dòng)化的諸多域和行走機(jī)械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂總能準(zhǔn)確把握客戶對(duì)機(jī)械制造及建設(shè)與維護(hù)的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。
德力士樂公司正是看特點(diǎn)旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（特點(diǎn)）有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在特點(diǎn)及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時(shí)，市場前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場，博世力士樂（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較的產(chǎn)品價(jià)格秉承較的產(chǎn)品，并沒有贏得特點(diǎn)客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立2000年的5年間，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣，超過注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，經(jīng)營卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年，德方派來一個(gè)特點(diǎn)人任合資企業(yè)的八任總。就是這個(gè)特點(diǎn)人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。Rexroth（REXROTH氣缸/Bosch rexroth/博士REXROTH）博世力士樂上海乾拓貿(mào)易有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直特點(diǎn)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了特點(diǎn)這個(gè)市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，特點(diǎn)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的產(chǎn)機(jī)器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓產(chǎn)品利用其相對(duì)而技術(shù)、良的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，，但交貨周期長，價(jià)格也相對(duì)較，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī) 當(dāng)市場環(huán)境，公司經(jīng)營效益時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂上海乾拓貿(mào)易有限公成立時(shí)，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，水平，在內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。任七任總，均為德人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對(duì)管理、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃。而特點(diǎn)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德人的想法往往是的，但其做法卻不能為特點(diǎn)人所接受。Rexroth（REXROTH氣缸/Bosch rexroth/博士REXROTH）REXROTH系列產(chǎn)品型號(hào)：
